2014年高级物流师考试案例分析2

案例分析背景

　　某纸品生产商生产和销售各种纸制品，包括包装纸、购物袋、卫生纸、餐巾纸等，销售量很好。公司的组织结构是分别围绕营销与生产目标而设置的。由于营销部门和生产部门缺乏协调，销售人员很少了解生产计划安排的情况，但常常会向客户承诺在他们需要的时候送货。一旦在需要交货的日期不能交货，销售部门就会为订单向生产部门施加压力，生产部门很难安排。而有一些订单到达生产部门时，已经过了交货日期。生产计划的经常性调整，使得机器的启动费用很高。催得不急的订单往往会拖得很久，生产部门经常会承受巨大的压力。由于供求之间缺乏协调，越来越多的客户表示不满，有些客户已经威胁要中止业务。该公司拥有5个大型仓库，8个主要承运商和10个互不相连的管理体系。广泛的分销网络提高了产品销量，在企业的市场成功中发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大，销售与配送网络的管理也出现了一些问题：产生大量的库存，极长的备货期和频繁的缺货情况。企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段作支撑才能成功。而管理的现代化必须要求信息化，电脑必须网络化。只有如此，才能更快地实现管理的信息流及工作流，加快企业的货物和资金流，由此加强该公司的速度经济和网络的经济行为，提高公司的核心竞争力。因此，在立足现在，着眼未来的前提下，该公司的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件。为此，该公司作出了向信息化迈进的战略决策。同时，该公司还对物流网络作了重新没计：只保留一处仓库，其余的仓库全部关闭，这一仓库从为区域性客户提供服务转变为为全国客户提供服务。该仓库是全国“处理中心”，作为该公司产品的“交换中心”。尽管这一举措可能会带来较高的运输成本，但该公司认为这一成本可以由效率的增加来弥补。实际上，由于只采用单一仓库，减少了交叉运输，使运输成本降低。该仓库直接向各零售商店发运，备货期并未发生变化，但产品不再像以前那样在多个不同的地点处理而是只运一次。该公司采取重构措施除降低成本外，还在寻求机会提高服务和灵活性，计划在24~48小时之内向任何一处商店补充所供应的产品。此外，公司还引进了ERP系统，但最初并没有取得预期的效果。公司领导层在对此作了深入的分析和研究后一致认为：ERP是整和了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP借助现代网络通信技术，可以对整个集团的资源进行整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。因此，必须把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，否则只是用计算机代替原有的手工操作，ERP的功能难以全面发挥。通过对公司内部各职能部门的优化重组，建立跨职能团队，对公司内部的主要业务进行协调处理，并和ERP系统有效结合起来，不久，ERP系统取得了很好的效果，公司的绩效明显上升。

　　案例分析问题

　　问题1 怎样解决该纸品生产商物流重组前的产品供求矛盾?

　　问题2 结合本案例，请谈谈该公司物流重组前实行的功能管理和重组后实行的过程管理的主要区别?

　　问题3 使该公司的绩效发生明显改善的因素主要有哪些?

　　问题4 你从本案例中受到了什么启发?

　　案例分析问题答案

　　问题1

　　1. 将各功能部门，如营销部门和生产部门按业务流程进行组合(好处：不会有营销和生产分离产生的矛盾)

　　2. 利用信息化管理，使流程上的各环节共享信息，如生产部门和客户直接进行沟通(突破原有的职能管理模式)

　　3. 应用客户关系管理(CRM)对客户进行分类管理(ABC分类管理，客户价格最大化不等于企业盈利最大化，在两者之间找到平衡点)

　　4. 建立快速反应系统(采用QR原理进行说明，可举例)

　　问题2

　　1. 对整个流程进行统一管理和各职能部门各自独立管理的区别 (BPR的优点，它和传统方式的差别)

　　2. 注重整个流程绩效与只注重本部门绩效的区别(如过程管理注重降低整个系统的成本及提高客户服务水平，而功能管理只注重本部门的成本，这样易与系统总成本最小的目标发生冲突)

　　3. 信息其享与信息分割的区别

　　问题3

　　1. 信息技术;ERP2、组织调整;BPR3、高效简洁的物流链 供应链一体化和传统供应链相比

　　问题4

　　1. 必须从整体的、系统的观点出发整合物流，把传统的功能管理转变为过程管理

　　2. 现代化的企业要求信息化的管理(空间，时间全方面全天候――管理难度大――对信息的依赖大)

　　3. 供应链尽量做到高效简洁

　　4. ERP系统必须和业务流程的优化重组有效地结合起来才能充分发挥其作用(我国对ERP的使用成功率很低仅为2.9%，这就是BPR与ERP没有结合的关系。)